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リーダー層の戦略的育成 国際競争力回復には必須 シンポジウム「エグゼクティブ改革2017」リポート

桜田謙悟・SOMPOホールディングス社長 桜田謙悟・SOMPOホールディングス社長

 旭硝子はリーダー候補に対して43の項目に分けて評価する仕組みも導入。「これを360度評価します。それに基づいて指名委員会で最高経営責任者(CEO)や最高財務責任者(CFO)など選ばれる」(石村会長)という。

 一方、SOMPOの桜田社長は、「ウチのグループの従業員は約7万8千人だが、国内事業の売上が約8割を占めており、国際化への課題は大きい。経営陣の体制は、損保など4つの事業のトップと、CEOやCFOなど各担当の最高責任者がぶつかり合うような組織体制に変えた。4人の事業トップはそれぞれの事業の利益を優先するが、CEOやCFOはグループ全体の将来や収益を考える、当然だがノーという場合もある」という。これまで同じ事業部門の中で課長、部長と出世していく仕組みだったが、「新体制では事業部門の部長からいきなりCFOなど各担当の責任者に登用できるようにもした。専務の方が常務よりも報酬が高いとも限らない」と経営陣の人事・報酬体系を柔軟で機動的な形態に見直した。桜田社長は、「マネジャーの延長線上にリーダーが存在するわけではない」と強調する。

伊藤邦雄・一橋大学特任教授 伊藤邦雄・一橋大学特任教授

 米ゼネラル・エレクトリック(GE)での勤務経験のある八木氏は「GEはトップを選抜する場合、評価するポイントは成果とリーダーシップ、そして人格の3つだ。人格を見るため、候補者のゴルフやディナーでのマナーもチェックしたりする」という。ミドルマネジメントは優秀だが、リーダー層が育っていないといわれる日本企業。「経営陣が意識して次のリーダーを戦略的に育てなければ、日本企業の国際競争力はカイゼンしないだろう」と、伊藤教授は締めくくった。

(代慶達也)

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